1. Кто будет его разрабатывать - нам всем хочется перевернуть мир, но всё упирается в ресурсы.
2. Кто будет его продвигать - всегда ли идейный вдохновитель продукта или услуги является тем, кто это будет делать?
3. Кто будет его покупать:
• какова целевая аудитория?
• Какой её размер?
• Какими характеристиками она обладает?
4. Кто будет с него получать деньги - казалось бы, очевидный ответ: Главный Придумщик. Однако, это далеко не всегда так. При неправильной бизнес-модели порой деньги получают разработчики и поставщики, а не Главный Придумщик.
… что приводит нас к вопросу бизнес-модели. Казалось бы, очевидная вещь - но слишком много людей попадаются в следующие ловушки:
• Что-нибудь напишу, а там посмотрим. Смотреть мы будем ровно до потери интереса.
• Напихаю рекламу и заживу, как король. С рекламы большие деньги можно сделать только при огромной аудитории.
• Привлеку огромную аудиторию, а потом подумаю, что с ней можно сделать (т.к. как её можно монетизировать). Не факт, что даже огромную аудиторию можно эффективно монетизировать. Как известно, проще превратить 1000 платящих подписчиков в 1 млн, чем набрать первую тысячу платящих подписчиков.
• А мне много и не надо - сколько накапает, столько и накапает. Мы говорим о бизнесе, а не о хобби. В бизнесе такой вариант не проходит.
… что приводит нас к вопросу финансовых вложений и не только.
Поднять бизнес без вложений
Следующие заблуждения очень сильно мешают правильно развиваться:
Можно поднять бизнес без каких бы то ни было [материальных] вложений. Это очень опасное заблуждение.
Каждый продукт – это инвестиция, т.е. что-то, что должно приносить деньги в перспективе.
Самое первое вложение, которое делает Главный Придумщик – это личное время. Почему-то потраченное личное время (оторванное либо от семьи, либо от учёбы, либо от прочих возможностей, либо просто от жизни) никто не считает за инвестицию.
Также достичь работоспособной модели продукта или сервиса без материальных затрат очень сложно. Понятно, что можно украсть среду разработки, купить дешёвый хостинг, убедить друзей поработать бесплатно или за обещание поделиться прибылью, но Главный Придумщик должен быть действительно хорошим оратором, чтобы поддерживать такое положение вещей сколь бы то ни было долго.
Вообще, работоспособный прототип в нересурсоёмкой области должен разрабатываться около 3 месяцев. Если вы не YouTube (у которых, кстати, успешная модель получилась со второго раза, через 4 месяца после запуска первой больной версии), то более-менее удачная работоспособная версия появится не раньше, чем через 6-8 месяцев. Насколько самостоятельным будет продукт или услуга (т.е. потребуются ли затраты на лицензирование сторонних продуктов или сервисов)?
Главный Придумщик должен владеть всем или хотя бы большей частью бизнеса. Наверное, я слишком прочно засел в область анализа бизнесов и покупки компаний, но далеко не всегда стремление Главного Придумщика сохранить владение большей частью бизнеса приносит пользу самой компании.
“Сделайте продукт или сервис, и люди к нему потянутся.”
К сожалению, в продуктовой жизни всё немножко не так. Если Главный Придумщик считает себя Гениальным Продавцом (без оснований к тому), это сильно вредит бизнесу. Умение продавать важнее умения придумывать.
Пример: моя текущая компания никогда не хвасталась инновационными супер-пупер продуктами (хотя они вполне на уровне), но 150 млн продаж в год в компании из 130 человек говорят за себя.
… что приводит нас к разговору о людях. Следующие вещи (необязательно заблуждения) необходимо отметить:
• Концепция «если ты можешь это сделать сам, сделай это сам» зачастую неверна. Рутинную операцию лучше аутсорсить или отдать подчинённым.
• Навязывание собственных идей людям почти всегда неверно (равно как и микроменеджмент). Подчинённые должны иметь право на собственное мнение.
Можно поднять бизнес без каких бы то ни было [материальных] вложений. Это очень опасное заблуждение.
Каждый продукт – это инвестиция, т.е. что-то, что должно приносить деньги в перспективе.
Самое первое вложение, которое делает Главный Придумщик – это личное время. Почему-то потраченное личное время (оторванное либо от семьи, либо от учёбы, либо от прочих возможностей, либо просто от жизни) никто не считает за инвестицию.
Также достичь работоспособной модели продукта или сервиса без материальных затрат очень сложно. Понятно, что можно украсть среду разработки, купить дешёвый хостинг, убедить друзей поработать бесплатно или за обещание поделиться прибылью, но Главный Придумщик должен быть действительно хорошим оратором, чтобы поддерживать такое положение вещей сколь бы то ни было долго.
Вообще, работоспособный прототип в нересурсоёмкой области должен разрабатываться около 3 месяцев. Если вы не YouTube (у которых, кстати, успешная модель получилась со второго раза, через 4 месяца после запуска первой больной версии), то более-менее удачная работоспособная версия появится не раньше, чем через 6-8 месяцев. Насколько самостоятельным будет продукт или услуга (т.е. потребуются ли затраты на лицензирование сторонних продуктов или сервисов)?
Главный Придумщик должен владеть всем или хотя бы большей частью бизнеса. Наверное, я слишком прочно засел в область анализа бизнесов и покупки компаний, но далеко не всегда стремление Главного Придумщика сохранить владение большей частью бизнеса приносит пользу самой компании.
“Сделайте продукт или сервис, и люди к нему потянутся.”
К сожалению, в продуктовой жизни всё немножко не так. Если Главный Придумщик считает себя Гениальным Продавцом (без оснований к тому), это сильно вредит бизнесу. Умение продавать важнее умения придумывать.
Пример: моя текущая компания никогда не хвасталась инновационными супер-пупер продуктами (хотя они вполне на уровне), но 150 млн продаж в год в компании из 130 человек говорят за себя.
… что приводит нас к разговору о людях. Следующие вещи (необязательно заблуждения) необходимо отметить:
• Концепция «если ты можешь это сделать сам, сделай это сам» зачастую неверна. Рутинную операцию лучше аутсорсить или отдать подчинённым.
• Навязывание собственных идей людям почти всегда неверно (равно как и микроменеджмент). Подчинённые должны иметь право на собственное мнение.
Objectives. (цели мероприятия)
Итак, в голове Придумывателя зародилась мысль на тему “а что если … ?”.
Это может быть идея продукта, который будет делать вполне определённые вещи или, страшно подумать, который доживёт до версии 2.0, удесятерив функционал первой версии. Мысли по поводу функций продукта переполняют мозг Придумывателя, и, не переборов эйфорию, последний бросается к компьютеру и…
Вот тут начинается интересный момент - что дальше? Бросаться писать код? Бежать к кульману? Разогревать духовку? Правильный ответ (кстати, он не единственный) такой:
строить mind map (к сожалению, продукт Mind Manager не бесплатный, - $349 - но стоит каждого вложенного цента) или просто попытаться расчленить идею каким-либо другим способом. Есть бесплатные аналоги Mind Manager-а: bubbl.us, mindomo.com, mindmeister.com (только по приглашению).
Для чего расчленять идею? Дело в том, что идея в чистом виде в голове Придумывателя никогда не оформится. Это нужно просто принять как жизненный факт. Поняв это, можно сделать вывод, что все сопутствующие идее мысли должны быть изложены в файле или на бумаге.
Из моего опыта, расчленяется идея на четыре компонента, о которых мы будем говорить более детально:
• Objective (цель)
• Audience (все вовлечённые люди, включая разработчиков, потребителей, продавцов и т.п.)
• Business Model (то, как будут зарабатываться деньги)
• Growth Mechanisms (каким образом будет достигаться рост)
Сразу оговорюсь, что этот список хорош для идеи прототипа, но не продукта или сервиса. Однако, если структурировать свои мысли и идеи по этому списку, 90% быстро выдуманных идей быстро же и вдумываются обратно. Хорошо ли это или плохо?
По моему личному мнению - хорошо, так как это позволяет сэкономить время и ресурсы. Понимаю позицию Придумывателей, которые после постоянного убийства собственных гениальных идей опускают руки и идут работать управдомами; настойчивость - необходимое личное качество, которое нужно вырабатывать в себе без оглядки на предыдущие неудачи.
Итак, я обещал начать с Objectives.
Из моего опыта, более половины Придумывателей никогда не задумываются о том, для чего создаётся продукт или сервис.
Вот примеры того, чем мотивируются люди:
• чтобы было - ну или “патамушта”
• чтобы доказать кому-то, что они не правы - это, как правило, связано либо с общением между людьми в группе, как то: рабочем коллективе, хакерском сообществе, пивном клубе, и т.п.
• чтобы почувствовать себя хорошо - собственное самочувствие значительно улучшится, если этот продукт или услуга будут выпущены
• потому что этим было бы интересно заниматься - т.е. это хобби.
Все эти пункты являются примерами мотивации без цели. (Кому-то что-то доказать в большинстве случаев не является целью.) Другими словами, это примеры процесса без определённого результата.
Пример objectives (из моего личного опыта) для сервиса KMG Mobile Marketplace:
Создать каталог маленьких компаний и лиц, разрабатывающих продукты или сервисы, связанные с мобильными телефонами и мобильными развлечениями.
Позволить маленьким компаниям получить доступ к новым рынкам и финансовым ресурсам.
Позволить компаниям типа KMG Mobile, Mobile Messenger и аналогичным получить доступ к небольшим, но интересным решениям, которые не видны на нашем радаре, но которые тем не менее можно монетизировать.
Objectives может быть несколько (если их меньше трёх, то надо думать лучше; если их больше 10 - то фокус отсутствует напрочь;
3-5 objectives - самое то).
Ещё интересное замечание: objectives должны быть не привязаны к конкретному человеку, который их придумывает.
То есть, утверждение типа “Сделать Васю Пупкина богатым” не является objective.
Грамотно определённые objectives определяют судьбу продукта или сервиса.
От них зависят все остальные пункты из моего списка (см выше).
Что если нельзя составить список objectives?
В таком случае, мы говорим об одном из следующих вариантов:
• идея появилась как импульс; она не создала никаких обязательств людей друг перед другом.
• идея появилась как желание осуществить что-то, что давно хотелось сделать. Мотивация в этом случае - “давно хотелось сделать”.
• идея является другой ипостасью имеющегося или планируемого хобби. Хобби хоть и создаёт некоего рода обязанности сторон друг перед другом (основа любого социального контракта), но не подводит под это материальную основу.
Я уважительно отношусь к идеям, связанным с хобби, но не надо просить у инвестора деньги на хобби. Есть ряд примеров, когда люди действительно были в состоянии превратить хобби в бизнес, но:
• это случалось крайне редко
• хобби действительно превратилось в бизнес, со своими objectives
У многих стартапов objectives периодически меняются (например, каждые полгода). Нельзя ожидать от неустоявшегося бизнеса постоянства целей. Однако, постоянным должно быть наличие целей, и это одно должно быть целью в себе.
Это может быть идея продукта, который будет делать вполне определённые вещи или, страшно подумать, который доживёт до версии 2.0, удесятерив функционал первой версии. Мысли по поводу функций продукта переполняют мозг Придумывателя, и, не переборов эйфорию, последний бросается к компьютеру и…
Вот тут начинается интересный момент - что дальше? Бросаться писать код? Бежать к кульману? Разогревать духовку? Правильный ответ (кстати, он не единственный) такой:
строить mind map (к сожалению, продукт Mind Manager не бесплатный, - $349 - но стоит каждого вложенного цента) или просто попытаться расчленить идею каким-либо другим способом. Есть бесплатные аналоги Mind Manager-а: bubbl.us, mindomo.com, mindmeister.com (только по приглашению).
Для чего расчленять идею? Дело в том, что идея в чистом виде в голове Придумывателя никогда не оформится. Это нужно просто принять как жизненный факт. Поняв это, можно сделать вывод, что все сопутствующие идее мысли должны быть изложены в файле или на бумаге.
Из моего опыта, расчленяется идея на четыре компонента, о которых мы будем говорить более детально:
• Objective (цель)
• Audience (все вовлечённые люди, включая разработчиков, потребителей, продавцов и т.п.)
• Business Model (то, как будут зарабатываться деньги)
• Growth Mechanisms (каким образом будет достигаться рост)
Сразу оговорюсь, что этот список хорош для идеи прототипа, но не продукта или сервиса. Однако, если структурировать свои мысли и идеи по этому списку, 90% быстро выдуманных идей быстро же и вдумываются обратно. Хорошо ли это или плохо?
По моему личному мнению - хорошо, так как это позволяет сэкономить время и ресурсы. Понимаю позицию Придумывателей, которые после постоянного убийства собственных гениальных идей опускают руки и идут работать управдомами; настойчивость - необходимое личное качество, которое нужно вырабатывать в себе без оглядки на предыдущие неудачи.
Итак, я обещал начать с Objectives.
Из моего опыта, более половины Придумывателей никогда не задумываются о том, для чего создаётся продукт или сервис.
Вот примеры того, чем мотивируются люди:
• чтобы было - ну или “патамушта”
• чтобы доказать кому-то, что они не правы - это, как правило, связано либо с общением между людьми в группе, как то: рабочем коллективе, хакерском сообществе, пивном клубе, и т.п.
• чтобы почувствовать себя хорошо - собственное самочувствие значительно улучшится, если этот продукт или услуга будут выпущены
• потому что этим было бы интересно заниматься - т.е. это хобби.
Все эти пункты являются примерами мотивации без цели. (Кому-то что-то доказать в большинстве случаев не является целью.) Другими словами, это примеры процесса без определённого результата.
Пример objectives (из моего личного опыта) для сервиса KMG Mobile Marketplace:
Создать каталог маленьких компаний и лиц, разрабатывающих продукты или сервисы, связанные с мобильными телефонами и мобильными развлечениями.
Позволить маленьким компаниям получить доступ к новым рынкам и финансовым ресурсам.
Позволить компаниям типа KMG Mobile, Mobile Messenger и аналогичным получить доступ к небольшим, но интересным решениям, которые не видны на нашем радаре, но которые тем не менее можно монетизировать.
Objectives может быть несколько (если их меньше трёх, то надо думать лучше; если их больше 10 - то фокус отсутствует напрочь;
3-5 objectives - самое то).
Ещё интересное замечание: objectives должны быть не привязаны к конкретному человеку, который их придумывает.
То есть, утверждение типа “Сделать Васю Пупкина богатым” не является objective.
Грамотно определённые objectives определяют судьбу продукта или сервиса.
От них зависят все остальные пункты из моего списка (см выше).
Что если нельзя составить список objectives?
В таком случае, мы говорим об одном из следующих вариантов:
• идея появилась как импульс; она не создала никаких обязательств людей друг перед другом.
• идея появилась как желание осуществить что-то, что давно хотелось сделать. Мотивация в этом случае - “давно хотелось сделать”.
• идея является другой ипостасью имеющегося или планируемого хобби. Хобби хоть и создаёт некоего рода обязанности сторон друг перед другом (основа любого социального контракта), но не подводит под это материальную основу.
Я уважительно отношусь к идеям, связанным с хобби, но не надо просить у инвестора деньги на хобби. Есть ряд примеров, когда люди действительно были в состоянии превратить хобби в бизнес, но:
• это случалось крайне редко
• хобби действительно превратилось в бизнес, со своими objectives
У многих стартапов objectives периодически меняются (например, каждые полгода). Нельзя ожидать от неустоявшегося бизнеса постоянства целей. Однако, постоянным должно быть наличие целей, и это одно должно быть целью в себе.
Audience.
Audience - цепочке людей, включающей всех людей, начиная с провайдера услуг, и заканчивая разнообразными группами потребителей. Очень важно не упустить никого, так как идею прототипа надо будет “продать” всем этим группам.
Надо понимать, что для каждой из аудиторий будет продаваться определённая сторона прототипа (что мы рассмотрим ниже). Я невольно делаю ссылку на Business Model и Growth Mechanisms, когда перечисляю всех задействованных персонажей, но без этого не обойтись.
Следующие категории людей/организаций могут быть задействованы в создании прототипа (и продукта или сервиса в дальнейшем):
• Придумыватель (по определению). Идея должна нравиться Придумывателю, иначе нету смысла ей заниматься.
• Разработчики/инженеры/работники (в случае организации). Их интересуют вполне определённые моменты:
- уровень новизны идеи,
- простота реализации,
- возможность узнать что-то новое и т.п.
По моему списку градаций результатов, это:
- Эмоциональный,
- Образовательный,
- Интеллектуальный типы результатов.
• Потребители и сегменты.
Продукт или сервис должен иметь хотя бы одну сильную функцию, которой нет в другом продукте или сервисе. Каждая такая функция должна быть идентифицирована, и ей должен соответствовать хотя бы один сегмент потребителей. Обязательно нужно (посредством мозгового штурма, к примеру) идентифицировать сегменты и их пересечение.
Несфокусированные продукты и сервисы идентифицируются именно на этом этапе - их можно увидеть невооружённым взглядом, если продукт или сервис затрагивает более двух непересекающихся или слабо пересекающихся сегментов, либо не затрагивает ни одного (тогда это назвается me too product/service - продукт или сервис копируется уже с существующего).
Когда прототип уже разрабатывается, и у него уже есть пользователи, очень полезно оценивать интерес каждого из сегментов (потребителей) - это может привести к изменению баланса функциональности продукта или сервиса в пользу востребованных вещей.
• Продавцы (очень часто Придумщики - плохие продавцы). Их интересует то, что можно предложить определённому сегменту потребителей (см. выше), а также структура компенсации за продажи.
• Промежуточные продавцы. Это, как правило, участники партнёрских программ или люди, которые хотят распространять этот продукт или сервис под своим именем/торговой маркой. Их интересует то, что интересует Продавцов, плюс тип (разовая, постоянная) компенсации, базирующийся на продолжительности использования продукта/сервиса потребителем.
• Тестеры. Очень полезно с самого начала понимать, как и кто будет тестировать прототип. Это могут быть как продавцы, так и промежуточные продавцы. Их интересы схожи с интересами Придумывателя: попробовать что-то новое, и в идеале - недорого или бесплатно.
• Партнёры и поставщики. Если продукт или сервис использует сторонние наработки, нужно их идентифицировать и понять, как эти наработки будут влиять на прибыльность. Поставщиков можно постараться заинтересовать будущим продукта или сервиса, чтобы получить скидки или более удобные условия контракта.
Надо понимать, что для каждой из аудиторий будет продаваться определённая сторона прототипа (что мы рассмотрим ниже). Я невольно делаю ссылку на Business Model и Growth Mechanisms, когда перечисляю всех задействованных персонажей, но без этого не обойтись.
Следующие категории людей/организаций могут быть задействованы в создании прототипа (и продукта или сервиса в дальнейшем):
• Придумыватель (по определению). Идея должна нравиться Придумывателю, иначе нету смысла ей заниматься.
• Разработчики/инженеры/работники (в случае организации). Их интересуют вполне определённые моменты:
- уровень новизны идеи,
- простота реализации,
- возможность узнать что-то новое и т.п.
По моему списку градаций результатов, это:
- Эмоциональный,
- Образовательный,
- Интеллектуальный типы результатов.
• Потребители и сегменты.
Продукт или сервис должен иметь хотя бы одну сильную функцию, которой нет в другом продукте или сервисе. Каждая такая функция должна быть идентифицирована, и ей должен соответствовать хотя бы один сегмент потребителей. Обязательно нужно (посредством мозгового штурма, к примеру) идентифицировать сегменты и их пересечение.
Несфокусированные продукты и сервисы идентифицируются именно на этом этапе - их можно увидеть невооружённым взглядом, если продукт или сервис затрагивает более двух непересекающихся или слабо пересекающихся сегментов, либо не затрагивает ни одного (тогда это назвается me too product/service - продукт или сервис копируется уже с существующего).
Когда прототип уже разрабатывается, и у него уже есть пользователи, очень полезно оценивать интерес каждого из сегментов (потребителей) - это может привести к изменению баланса функциональности продукта или сервиса в пользу востребованных вещей.
• Продавцы (очень часто Придумщики - плохие продавцы). Их интересует то, что можно предложить определённому сегменту потребителей (см. выше), а также структура компенсации за продажи.
• Промежуточные продавцы. Это, как правило, участники партнёрских программ или люди, которые хотят распространять этот продукт или сервис под своим именем/торговой маркой. Их интересует то, что интересует Продавцов, плюс тип (разовая, постоянная) компенсации, базирующийся на продолжительности использования продукта/сервиса потребителем.
• Тестеры. Очень полезно с самого начала понимать, как и кто будет тестировать прототип. Это могут быть как продавцы, так и промежуточные продавцы. Их интересы схожи с интересами Придумывателя: попробовать что-то новое, и в идеале - недорого или бесплатно.
• Партнёры и поставщики. Если продукт или сервис использует сторонние наработки, нужно их идентифицировать и понять, как эти наработки будут влиять на прибыльность. Поставщиков можно постараться заинтересовать будущим продукта или сервиса, чтобы получить скидки или более удобные условия контракта.
Business Model. (то, как будут зарабатываться деньги)
Неплохо бы понять, кто заинтересован в идее Придумывателя (по обе стороны стола - как покупатели, так и те, кто собирается делать деньги на реализации идеи). К сожалению, жизнь часто показывает, что часто заинтересованы в реализации идей Промежуточные Продавцы и Поставщики, которые получают деньги в размере, слабо зависящем от прибылей бизнесмена.
Бизнесмен должен придумать какой-то способ поддержания штанов на отощавшем теле, и для этого требуется разработать бизнес-модель, т.е. неслучайный способ монетизации идеи.
Почему я сконцентрировался на слове неслучайный: в софтверной индустрии есть модель, называющаяся donationware, т.е. авторы получают деньги только от уж больно сильно благодарных клиентов, которые не должны платить, но всё же решили заплатить сколько-то за программу.
Тут, естественно, присутствует элемент случайности, т.к. модель распространения софта не предусматривает обязательной платы за использования.
Бизнес-модель может быть масштабируемой (scalable) или нишевой (niche).
• Нишевая бизнес-модель работает только в узко ограниченных условиях (пример: продажа подкрашенного снега суеверным эскимосам по цене 5 долларов за килограмм).
• Масштабируемая модель предусматривает либо продажу другого продукта или услуги той же самой аудитории, либо продажу того же самого продукта или услуги другой (как правило - смежной) аудитории (пример: продажа подкрашенного снега папуасам, либо продажа фигурных сосулек тем же эскимосам, что и в предыдущем примере).
В любой бизнес-литературе, посвящённой предпринимательству, хоть раз встретится термин “бизнес-план” (как правило, он встречается десятки раз).
Бизнес-план - это проекция бизнес-модели на действительность – и представляет собой набор выкладок, базирующихся на ряде предположений о:
• аудитории или аудиториях, если продукт затрагивает несколько ниш (см. список людей из предыдущей части)
• интересах аудиторий
• специфике локальных и глобальных рынков
• налоговых и бухгалтерских особенностей.
Бизнес-план хорош тогда, когда есть понимание бизнес-модели.
Бизнесмен должен придумать какой-то способ поддержания штанов на отощавшем теле, и для этого требуется разработать бизнес-модель, т.е. неслучайный способ монетизации идеи.
Почему я сконцентрировался на слове неслучайный: в софтверной индустрии есть модель, называющаяся donationware, т.е. авторы получают деньги только от уж больно сильно благодарных клиентов, которые не должны платить, но всё же решили заплатить сколько-то за программу.
Тут, естественно, присутствует элемент случайности, т.к. модель распространения софта не предусматривает обязательной платы за использования.
Бизнес-модель может быть масштабируемой (scalable) или нишевой (niche).
• Нишевая бизнес-модель работает только в узко ограниченных условиях (пример: продажа подкрашенного снега суеверным эскимосам по цене 5 долларов за килограмм).
• Масштабируемая модель предусматривает либо продажу другого продукта или услуги той же самой аудитории, либо продажу того же самого продукта или услуги другой (как правило - смежной) аудитории (пример: продажа подкрашенного снега папуасам, либо продажа фигурных сосулек тем же эскимосам, что и в предыдущем примере).
В любой бизнес-литературе, посвящённой предпринимательству, хоть раз встретится термин “бизнес-план” (как правило, он встречается десятки раз).
Бизнес-план - это проекция бизнес-модели на действительность – и представляет собой набор выкладок, базирующихся на ряде предположений о:
• аудитории или аудиториях, если продукт затрагивает несколько ниш (см. список людей из предыдущей части)
• интересах аудиторий
• специфике локальных и глобальных рынков
• налоговых и бухгалтерских особенностей.
Бизнес-план хорош тогда, когда есть понимание бизнес-модели.
Growth Mechanisms. (каким образом будет достигаться рост)
Думать об идее как о возможном бизнесе, а не просто об абстрактной идее, которая, будучи реализованной, порадует всех окружающих.
Смысл сказанного в том, что я рассматриваю идеи в контексте возможности их реализации к финансовому удовлетворению себя и окружающих. Просто так, ради абстрактного удовольствия реализовывать идею бессмысленно. То есть, конечно же, это возможно - кто бы сомневался, - но нужно веское основание для того, чтобы тратить деньги на удовлетворения интересов других людей.
Так и в этом случае - мне нужно было понимание, как можно сделать окружающих счастливыми, а себя - финансово лучше, чем до этого проекта.
Как можно начать думать об идее как о генераторе денег? Думаю, пора подумать о бизнес-модели и о бизнес-плане как следствии модели.
В словосочетании “бизнес-модель” нет никакого сакрального значения.
Бизнес-модель - это способ извлечь деньги из реализованной идеи.
Многие владельцы вебсайтов рассчитывают на то, что вполне возможно заработать достойное количество денег на рекламе.
То есть, склепать сайт, кинуть туда adwords и назвать себя бизнесменом. Не спорю, это получилось у десятков людей, но обычно механизм сплогов далеко не такой успешный, как его радужно рисуют Давыдов и его сотоварищи.
Это касается и HTW - high-traffic websites. Я совершенно не хочу вдаваться в подробности CPC, CPA, conversion (информацию можно найти в Википедии),
но статистика того же myspace показывает, что средняя конверсия составляет чуть ли не 0.01%. Удачи в создании полноценной бизнес-модели с такими показателями!
Я планирую начать коллекционировать разнообразные бизнес-модели, наряду с информацией об их масштабировании и деталях.
В конце концов, вопрос сводится к следующим компонентам:
• какие есть потребительские сегменты;
• какая платная услуга будет предоставляться каждому сегменту:
- прямо,
- опосредованно;
• сколько будет платить каждый сегмент:
- подписчик,
- разовый покупатель,
- рекламодатель, etc. или какой возврат будет с каждого участника сегмента;
• какие будут количественные метрики для каждого сегмента:
- количество посетителей,
- подписчиков,
- людей, проходящих мимо, конверсия, etc.;
• какая себестоимость продукта или предоставления услуги и как она варьируется от количества пользователей;
• где находится точка окупаемости.
Начиная с точки окупаемости, можно говорить о бизнес-плане. Неотъемлемой частью бизнес-плана является модель роста.
Growth Mechanisms. Модель Роста.
Модель роста - самый критический компонент любого прототипа, продукта или сервиса. Именно поэтому я давно осознал, что хороший продавец зачастую намного лучше хорошего разработчика или изобретателя.
Первое, на что смотрит Придумщик (если он этого не сделает, за него это инвестор делать не будет; это, кстати, немного отвечает на вопрос, почему инвесторы жадничают), - это следующие количественные параметры продукта или сервиса (в разбивке по пользовательскому сегменту):
• текущее или планируемое количество платящих и бесплатных пользователей (больше относится к сервисам) или количество закачек (для shareware)
• процент конверсии - отношение платящих пользователей к триальным или неплатящим. Примеры: модель shareware или freemium
• средний доход (не путать с прибылью) от платящего пользователя (прямой доход) или с неплатящего пользователя (опосредованный доход: реклама, продвижение другого продукта или сервиса)
• сколько стоит привлечь неплатящего и платящего клиентов
• сколько стоит разработка и сопровождение продукта или сервиса в его имеющемся виде с имеющейся пользовательской базой
• какой объём рынка (потенциальное количество пользователей или максимальное количество денег в этой области)
Не зная того, что конверсия составляет 0.6%, можно сначала предположить конверсию в 2-3% (что возможно). Можно предположить, что после использования услуг SEO специалиста количество посетителей сайта и, как следствие, - закачек - возрастёт до 500-1000 в день.
Другими словами, изначальные цифры могут сильно отличаться от реальности. Но это не значит, что не нужно указывать изначальные цифры.
Следует разделить (и отслеживать) каналы получения клиентов (по сегменту):
• бесплатный - через поисковик
• бесплатный - через word of mouth (включает в себя блоги);
• бесплатный - через случайные публикации в журналах;
• платный - через поисковик;
• платный - через партнёрские программы;
• платный - через рекламу в печати, радио, ТВ и т.п. (очевидно, что софт рекламировать по радио имеет смысл только при существенной причине)
http://www.kraynov.com/2007/03/21/product-management-and-development/
Смысл сказанного в том, что я рассматриваю идеи в контексте возможности их реализации к финансовому удовлетворению себя и окружающих. Просто так, ради абстрактного удовольствия реализовывать идею бессмысленно. То есть, конечно же, это возможно - кто бы сомневался, - но нужно веское основание для того, чтобы тратить деньги на удовлетворения интересов других людей.
Так и в этом случае - мне нужно было понимание, как можно сделать окружающих счастливыми, а себя - финансово лучше, чем до этого проекта.
Как можно начать думать об идее как о генераторе денег? Думаю, пора подумать о бизнес-модели и о бизнес-плане как следствии модели.
В словосочетании “бизнес-модель” нет никакого сакрального значения.
Бизнес-модель - это способ извлечь деньги из реализованной идеи.
Многие владельцы вебсайтов рассчитывают на то, что вполне возможно заработать достойное количество денег на рекламе.
То есть, склепать сайт, кинуть туда adwords и назвать себя бизнесменом. Не спорю, это получилось у десятков людей, но обычно механизм сплогов далеко не такой успешный, как его радужно рисуют Давыдов и его сотоварищи.
Это касается и HTW - high-traffic websites. Я совершенно не хочу вдаваться в подробности CPC, CPA, conversion (информацию можно найти в Википедии),
но статистика того же myspace показывает, что средняя конверсия составляет чуть ли не 0.01%. Удачи в создании полноценной бизнес-модели с такими показателями!
Я планирую начать коллекционировать разнообразные бизнес-модели, наряду с информацией об их масштабировании и деталях.
В конце концов, вопрос сводится к следующим компонентам:
• какие есть потребительские сегменты;
• какая платная услуга будет предоставляться каждому сегменту:
- прямо,
- опосредованно;
• сколько будет платить каждый сегмент:
- подписчик,
- разовый покупатель,
- рекламодатель, etc. или какой возврат будет с каждого участника сегмента;
• какие будут количественные метрики для каждого сегмента:
- количество посетителей,
- подписчиков,
- людей, проходящих мимо, конверсия, etc.;
• какая себестоимость продукта или предоставления услуги и как она варьируется от количества пользователей;
• где находится точка окупаемости.
Начиная с точки окупаемости, можно говорить о бизнес-плане. Неотъемлемой частью бизнес-плана является модель роста.
Growth Mechanisms. Модель Роста.
Модель роста - самый критический компонент любого прототипа, продукта или сервиса. Именно поэтому я давно осознал, что хороший продавец зачастую намного лучше хорошего разработчика или изобретателя.
Первое, на что смотрит Придумщик (если он этого не сделает, за него это инвестор делать не будет; это, кстати, немного отвечает на вопрос, почему инвесторы жадничают), - это следующие количественные параметры продукта или сервиса (в разбивке по пользовательскому сегменту):
• текущее или планируемое количество платящих и бесплатных пользователей (больше относится к сервисам) или количество закачек (для shareware)
• процент конверсии - отношение платящих пользователей к триальным или неплатящим. Примеры: модель shareware или freemium
• средний доход (не путать с прибылью) от платящего пользователя (прямой доход) или с неплатящего пользователя (опосредованный доход: реклама, продвижение другого продукта или сервиса)
• сколько стоит привлечь неплатящего и платящего клиентов
• сколько стоит разработка и сопровождение продукта или сервиса в его имеющемся виде с имеющейся пользовательской базой
• какой объём рынка (потенциальное количество пользователей или максимальное количество денег в этой области)
Не зная того, что конверсия составляет 0.6%, можно сначала предположить конверсию в 2-3% (что возможно). Можно предположить, что после использования услуг SEO специалиста количество посетителей сайта и, как следствие, - закачек - возрастёт до 500-1000 в день.
Другими словами, изначальные цифры могут сильно отличаться от реальности. Но это не значит, что не нужно указывать изначальные цифры.
Следует разделить (и отслеживать) каналы получения клиентов (по сегменту):
• бесплатный - через поисковик
• бесплатный - через word of mouth (включает в себя блоги);
• бесплатный - через случайные публикации в журналах;
• платный - через поисковик;
• платный - через партнёрские программы;
• платный - через рекламу в печати, радио, ТВ и т.п. (очевидно, что софт рекламировать по радио имеет смысл только при существенной причине)
http://www.kraynov.com/2007/03/21/product-management-and-development/
Подписаться на:
Сообщения (Atom)
Сообщения
